"Pregunte a cualquier grupo de empresarios: "¿Qué hacen los líderes eficaces?" y escucharás una gran cantidad de respuestas. Los líderes establecen la estrategia; motivan crean una misión; construyen una cultura. Luego pregunte "¿Qué deberían hacer los líderes?" Si el grupo tiene experiencia, es probable que escuche una respuesta: el trabajo singular del líder es obtener resultados". La frase pertenece al psicólogo y escritor norteamericano, Daniel Goleman. El autor del Best Seller Inteligencia Emocional es reconocido en todo el mundo por introducir un nuevo paradigma sobre el liderazgo.
Como ocurrió con la revolución industrial, las guerras mundiales y el surgimiento de la tecnología, la pandemia del coronavirus ha significado un antes y un después en muchos aspectos en todo el mundo. La forma de vivir, trabajar, relacionarse con los otros y con uno mismo, han desencadenado una ola de emociones ante esta nueva realidad que invita a repensar la rutina y la forma de vivir. Goleman, que también es columnista del New York Times, indica que la eficiencia de un líder está en "tener la capacidad de cambiar flexiblemente de un estilo a otro según las circunstancias".
En este sentido, y a la luz de este paradigma de la inteligencia emocional, GENTE consultó a especialistas sobre los cambios en el liderazgo tras lo vivido desde el 2020 y las nuevas formas de abordar aprendizajes, a partir de herramientas como el coaching emocional.
“La pandemia nos desafió a cambiar de raíz todas las formas que estábamos habituados a ser, trabajar, relacionarnos y, con estos cambios, aparecieron un montón de nuevas habilidades que requerimos siendo líderes en todos los ámbitos de nuestra vida”, dice a Gente Florencia Gurruchaga, directora de Espacio FloreSER.
La especialista, que es coach ontológica y brinda talleres para gestión de bienestar y liderazgo consciente, explica que dentro de los atributos que se imponen como claves en el mundo post pandemia es la flexibilidad. “Necesitamos ser más flexibles, estar más presentes en lo que ocurre. El ser humano resiste el cambio y toda esta incertidumbre que trajo aparejada la pandemia es lo más complejo con lo que tuvo que lidiar. Por eso, lo fundamental como nueva habilidad es reconocernos como aprendices permanentes.”
Para Gurruchaga es fundamental “quebrar” con muchos paradigmas “muy arraigados”. Dentro del mundo laboral, este nuevo contexto mundial generó un montón de necesidades a las que las empresas - inclusive las más verticalistas y conservadoras- tuvieron que hacer frente.
“La visión de liderazgo donde el líder tiene las respuestas para cada situación se cayó con la irrupción de un virus que dejó a todos sin respuesta. Y que resultó muy desestabilizador en una cultura donde no hay permiso para las emociones, donde no hay permiso para fracasar”.
En este sentido, el especialista considera que “aceleró un proceso que se viene gestando hace tiempo, y en algunas personas más rápido que en otras”. Y acá entra la flexibilidad el líder: "Cuando más resistimos a esta situación, más estrés generamos”.
Situaciones como la virtualidad y el trabajo remoto rompieron un montón de paradigmas. “Los más resistentes a los cambios creían que la virtualidad iba a generar que uno no pueda conectar con el otro, o que no se logren los objetivos de trabajo y se demostró lo contrario. Las empresas han visto un crecimiento enorme en el cumplimiento de objetivos”.
Liderazgo efectivo
En 1998 mientras Daniel Goleman escribía “La práctica de la inteligencia emocional”, analizó modelos de competencias de 188 empresas con el objetivo de determinar qué capacidades personales producían un rendimiento sobresaliente dentro de esas organizaciones, y hasta qué punto lo producían. La inteligencia emocional demostró ser el doble de relevante que las demás competencias en trabajos de cualquier nivel.
En este sentido, el especialista lamenta que ciertas competencias como la empatía, la humildad “no se enseñan en la universidad”. Estas características que antes se asociaban con “debilidad” hoy toman un un sentido primordial en las relaciones.
En cambio, hay características que no son buenas en ningún contexto. “Cuando no doy lugar al error, no doy voz a mi equipo, pienso que tengo todas las respuestas y no escucho: no estoy liderando sino que me convierto en un jefe que impongo mi autoridad sólo desde la jerarquía. Y esto genera un impacto negativo en el resultado que quiero lograr”, expresa Gurruchaga.
Entre estas características negativas en la gestión de un equipo, aparecen por ejemplo el líder “nublado por el ego”. “Yo se todo, y el que esté en desacuerdo ahí está la puerta abierta y se va”.
Este impacto negativo explica Gurruchaga genera una “onda expansiva” y en un contexto tan complejo como el vivido desde 2020, las consecuencias sobre lo que hacemos y cómo lo hacemos son aún mayores.
La irrupción del coaching emocional
Ya con anterioridad a la pandemia, pero también a raíz del nuevo contexto mundial, muchas empresas se empezaron a interesar en brindar cursos vinculados a lo emocional, ante el aumento de factores como la ansiedad o el estrés.
“El estado de ánimo del líder regula el estado de ánimo de todo el equipo. Y el estrés me hace sentir que no tengo recursos suficientes para enfrentar la amenaza que tengo enfrente. Nuestro cerebro no distingue realidad de fantasía. Cuando activamos ese mecanismo de defensa empieza a generar efectos nocivos de la salud, como insomnios y otros problemas naturalizados en la cultura que vivimos y que se agudizaron un montón en la pandemia. Frente a esto se empezaron a buscar ciertos recursos y herramientas para que todo el equipo de trabajo empiece a lidiar con esto, y buscar relacionarnos con las cosas que no podemos cambiar de forma más amigable”.
En esta búsqueda de nuevas herramientas irrumpió hace un tiempo el coaching emocional.
“Tiene que ver con conectar con el adentro, con uno mismo”, explica Max von der Heyde, coach ontológico y espiritual.
Von der Heyde apunta que “para ser líder de vos mismo hay que contactar con tu poder personal y de ahí salir al mundo y preguntarse: ¿qué me pasa con esto que me esta pasando?”.
Durante los talleres que brinda, invita a las personas a esta introspectiva donde el eje está puesto en uno mismo en vez de en el otro, y que aplica a todas las relaciones, ya sean laborales o emocionales.
“Más que hablar de la otra persona es una oportunidad para revisar y aprender. Cuando alguien dice algo, quizás a mi me molesta y al otro no. Por eso tiene que ver conmigo, con lo que está pasando dentro de nosotros. El afuera nos viene a mostrar algo que tiene que ver con nosotros”, indica en diálogo con GENTE.
En este sentido, coincide con Gurruchaga sobre cómo ciertas conductas y emociones se resaltaron mucho a partir de la pandemia. “Me di cuenta de algo que intuía al principio de la pandemia, en mi y en la gente que acompaño. Sentí que lo que vivimos durante el confinamiento iba a funcionar como un acelerador de procesos.”
Ese sentimiento de que, ante el encierro, “no había escapatoria de nosotros mismos”. “Esto generó mucho movimiento, aprendizajes y aparecieron desde inquietudes de trabajos, malestar con la pareja, ansiedad ante el sentimiento de ‘ya no soy feliz haciendo lo que estoy haciendo” y el consiguiente miedo”
En este “nuevo mundo” la flexibilidad es fundamental. Las personas acostumbradas a controlar todo - inclusive a los otros- “controlan porque tienen miedo y necesitan sentir cierta seguridad”. Sin embargo, advierte que esta “ilusión” se cayó con la pandemia. “Se nos puso de frente y nos demostró que no podemos controlar nada y eso se trasladó a todos los ámbitos”.
En tanto, el coach ontológico reflexiona que, en medio de este encierro físico y emocional, comenzaron a aparecer conversaciones ligadas a la conexión con las emociones. “Antes si no quería afrontar algo que me generaba malestar lo tapaba con actividades como ir a hacer deporte, salir a comer con amigos, ir un bar. Al no tener esa posibilidad de salir afuera mucha gente tuvo que afrontar lo que pasaba adentro. Ahí aparecieron la ansiedad, el estrés y la angustia…”.
Finalmente, Heyde destaca que todo radica en hacer frente a la siguiente pregunta: “¿Qué me viene a enseñar esta situación? Sacar el foco del otro y ponerlo en uno mismo”.
